Sistemas de informação gerenciais

25 de Agosto de 2011 Guilherme Resenhas 6827

Resumo do livro dos Autores: kenneth c. laudon; jane p. laudon
Resumo do Capítulo 4
RESUMO DO ESTUDO DE CASO DA WEBVAN

Este estudo trata da Webvan Group que resolveu inserir no mercado varejista que movimenta milhões de dólares por ano. Ela é produto de Louis Borders fundador da rede de livrarias Borders. Pensavam eles que poderiam vencer as concorrente e sobressair se superassem as fraquezas que empresas do ramo encontravam. Pensavam que poderiam melhorar no setor de entregas, ser mais hábeis e agir com menor tempo na entrega. Desenvolveram um sistema de informação muito bom, direcionado aos estoques regionais. Trabalhavam com um sistema logístico muito eficiente no que tange ao depósito em diante. Usavam monitoramento remoto do estoque, GPS, mensuração instantânea de itens no estoque. Porém deixou a merecer na cadeia de suprimentos pois não tinha força suficiente para forçar seus fornecedores a se integrarem no sistema que eles haviam desenvolvido. A Webvan começou a não ter o nível de pedidos alcançados para garantir o ponto-de-equilíbrio para manter a estrutura que havia montado e seus preços por pedidos estavam subindo muito. Com essas perdas a Webvan começou a fazer cortes em áreas muito importantes como fechamento de unidades e despesas de marketing.
A conclusão alcançada é que a Webvan desenvolveu um modelo de negócio muito ambicioso e inovador. No Reino Unido a empresa Tesco.com utilizando um procedimento mais cauteloso, infra-estrutura própria, produtos pré embalados, cobrança da taxa de entrega. “A Tesco utilizou a tecnologia para tornar mais eficiente o processo de compra existente em vez de tentar criar um processo de compra inteiramente novo, com o qual as pessoas não estavam familiarizadas”.

PERGUNTAS DO ESTUDO DE CASO

1. A Webvan criou um modelo de negocio inteiramente novo e ambicioso. Um sistema logístico muito eficiente em termos de estoque e entregas. Cadeia de valor destaca as atividades especificas da empresa nas quais ela pode obter vantagem competitiva do mercado que possam ser melhor aplicadas. Tornar um distribuidor de baixo custo, diferenciar o tipo de entrega, mudar o escopo de concorrência, focar nichos de mercado, gerenciamento da cadeia de suprimentos, redes de valor, por exemplo. A rede de valor determina as forças competitivas, é um sistema de empresas em rede que pode sincronizar as cadeias de valor de empresas parceiras dentro de um setor para responder rapidamente ás alterações no fornecimento e na demanda. A força competitiva é conhecida pelo modelo de Porter que tem as ameaças e oportunidades. A oportunidade perdida pela Webvan foi desenvolver uma rede de valor com seus fornecedores. As premissas são a margem de lucro pequenas, necessidade de rápida entrega e gerenciamento da cadeia de suprimentos.
2. O papel desempenhado foi um modelo de negócio no qual o sistema logístico era inovador e eficiente, rápida e fácil integração com o cliente, controle eficiente, rápido e seguro de estoques. O problema que poderia ser resolvido seria obter vantagem competitiva e o que dificilmente seria resolvido seria a criação de uma rede de valor com seus fornecedores, dado a sua inovação completa desse sistema e sua incapacidade de forçá-los a se integrarem nesse novo sistema.
3. Desenvolveram um modelo de negócios muito ambicioso de maneira muito rápida sem levar em consideração o ambiente externo no qual iriam se inserir. Não fizeram uma análise da viabilidade desse novo modelo no mercado. Deveriam ter sido mais cuidadosos com a análise SWOT.
4. Na administração faltou planejamento estratégico, na organização deixou que houvesse falha na cadeia de suprimentos e quanto a tecnologia não foi estudada nem projetada meios que pudessem inserí-la em uma rede de valor eficiente.
Capítulo 5
O Carnivore do FBI devorará nossa privacidade?
O FBI instalou um programa de investigação digital que colocou a privacidade dos norte-americanos em risco. O programa, Carnivore, é assemelhado a um grampo porém seu alvo é o e-mail. O Carnivore colhe informações digitais a partir do e-mail e de outros tráfegos que fluem para um usuário ou de um deles ou de um endereço de Internet específico.
As ordens judiciais para a utilização do Carnivore são fáceis de obter porque concedem permissão apenas para coletar determinados tipos de dados e cabeçalhos de e-mail, e não o conteúdo da mensagem em si. Contudo o sistema tem sido muito criticado por que ser de fácil acesso aos agentes do FBI que poderiam utilizá-lo ilicitamente.

Perguntas do estudo de caso:

1) O Carnivore é uma ferramenta que se não for bem usada e bem monitorada causa invasão de privacidade. A questão ética a ser levantada é se os agentes que farão uso do programa têm capacitação ética para tal.
2) A privacidade do cidadão é um direito assegurado por lei. É inclusive um meio de proteção contra uma invasão do Estado na vida pessoal dos indivíduos. O uso da tecnologia da informação com está sendo usada pelo FBI não assegura esse direito ao cidadão sendo inclusive uma brecha para burlar a lei, visto que seria muito fácil ter a permissão judicial para utilização do programa.
3) O ordenamento jurídico vigente não permite este tipo de intromissão. Além disso, não estaria dando amparo aos direito de informação, propriedade, qualidade de vida.
4) Há muitas maneiras de os criminosos e terroristas fraudarem o uso do Carnivore, de modo que o FBI não conseguiria coletar informações do cabeçalho..
5) Eu acho que o Estado não tem o direito de sequer saber os dados que a população envia por meio digital, não há legislação alguma especificando tal assunto, logo seria totalmente incompatível. A primeira coisa a ser feita e estabelecer a legislação.

Capítulo 6
A Enerline recorre a um ASP.
As industrias de petróleo e gás sempre tiveram de enfrentar problemas de rompimento das tubulações usadas nas perfurações e no bombeamento de petróleo. A Enerline foi fundada em 1995, no Canadá, para atender à necessidade do rompimento das tubulações usadas nas perfurações, bombeamento e transporte de petróleo e gás das empresas produtoras de petróleo e gás.
Foi uma trajetória muito rápida, cresceu a níveis elevadíssimos o que demandou um aumento na capacidade computacional, atualização do sistema de informação e da infra-estrutura de tecnologia.
Como estava no começo, não podia comprometer uma significativa parte da sua receita com este avanço, sendo assim, escolhido como mais viável um ASP, provedor de serviços aplicativos, o qual gerencia as aplicações e serviços computacionais para clientes a partir de seu próprio site, entregando esses serviços pela Web ou por meios de redes privadas, ou seja, não seria necessária a compra de todos hardwares, softwares, manutenção, seria tudo terceirizado.
O problema que posteriormente surge é o fato de a empresa do APS, a Futurelink, estar com problemas financeiros e talvez não ter suporte suficiente para atender à Enerline. Problema talvez não muito complexo por existir inúmeras empresas nesse ramo, sendo facilmente substituível.

Perguntas do estudo de caso:
1) A estratégia da Enerline foi bem de acordo com a situação da empresa no começo. Não possui capacidade de equipar-se com a mesma qualidade da terceirização. Talvez seu erro tenha sido estabelecer como critério de escolha do ASP uma empresa necessariamente no Canadá, caso tivesse se preocupado mais com a estrutura da empresa não tivesse nesse problema agora.
2) Se a empresa não tivesse investido em tecnologia da informação seu crescimento estaria restrito a um certo ponto, por não ter estrutura para suportar um maior crescimento.
3) A Enerline recorreu a um ASP justamente por não dispor de recursos necessários para a sua atualização. Os benefícios tragos foi a possibilidade de uma pequena empresa dispor de um sistema muito sofisticado, até mesmo melhor do que sistemas de empresas maiores.
4) A Futurelink talvez não tenha sido a melhor escolha por apresentar sinais de não ser capaz de suportar uma empresa como a Enerline. Além disso, por ser uma empresa virtual, não precisaria estar na mesma localidade da Enerline.
5) Deverá contratar outro ASP sem dúvidas, deve manter o foco no seu negócio e terceirizar a atividade de meio que será muito bem realizada por uma empresa especializada.

Capítulo 7

A Ford e o recall dos pneus Firestone: a falha de informação mais cara da historia.

Em agosto de 2000 a Bridgestone/Firestone fez o segundo maior recall da historia, mais de 6,5 milhões de pneus, o que abalou financeiramente a empresa por alguns anos. Após vários acidentes com mortes e feridos iniciaram investigação. Descobriram que problemas semelhantes tinham acontecido na Arábia saudita, contudo, a Ford não agiu dentro dos Estados Unidos.
Descobriram que a maioria dos pneus defeituosos originavam-se da fabrica, Illinois, durante certo período de produção e que o grosso dos incidentes com separação da banda de rodagem tinha ocorrido no Arizona, Califórnia, Texas e Florida, estados de clima quente.
O problema poderia ter sido evitado se existisse um sistema de informação integrado entre o fornecedor de pneus: Firestone, e a Ford. Os dados existiam, a dificuldade estava estruturá-los e analisa-los evitando, assim, que o erro passasse em branco.
Assim tanto a Bridgestone quanto a Firestone anunciaram que iriam instalar sistemas de informação de cadeia de suprimento para evitar que algo semelhante acontecesse no futuro.

1. Em agosto de 2000 a Bridgestone/Firestone fez o segundo maior recall da historia, mais de 6,5 milhões de pneus, o que abalou financeiramente a empresa por alguns anos. Após vários acidentes com mortes e feridos iniciaram investigação. Descobriram que problemas semelhantes tinham acontecido na Arábia saudita, contudo, a Ford não agiu dentro dos Estados Unidos. Descobriram que a maioria dos pneus defeituosos originavam-se da fabrica, Illinois, durante certo período de produção e que o grosso dos incidentes com separação da banda de rodagem tinha ocorrido no Arizona, Califórnia, Texas e Florida, estados de clima quente. O problema poderia ter sido evitado se existisse um sistema de informação integrado entre o fornecedor de pneus: Firestone, e a Ford. Os dados existiam, a dificuldade estava estruturá-los e analisa-los evitando, assim, que o erro passasse em branco.
2. Não houve uma interação eficiente entre a Firestone a Ford, um sistema de informação e um banco de dados de reclamações seriam mais úteis para a análise de segurança.
3. Os números não foram percebidos porque investigavam apenas os acidentes com morte, os acidentes com feridos ou perdas patrimoniais não eram investigados, logo o governo não dispunha de dados consistentes para saber da proporção do problema.
4. DBMS relacional e o DBMS relacional orientado para o objeto.
5. Quantas reclamações são registradas anualmente de defeitos? Quais as condições os acidentes acontecem? Qual a origem dos pneus com defeitos?
6. A Ford deixou a responsabilidade dos pneus para o Firestone,o governo dos estados unidos faltou na sua função estatal.
7. A relação da Ford com a Firestone ficou muito incerta quanto a garantia, o governo também não tinha sistemas capazes de coletar os dados refletores dos problemas.
8. Desenvolvimento de um sistema de cadeia de suprimento. Criação de um banco de dados. Uma melhor comunicação entre a Ford e a Firestone.

Capítulo 8

A Schneider National continua na estrada com tecnologia de comunicações.

A Schneider National é a maior empresa de transporte por caminhões dos Estados Unidos, muito maior que suas 2 maiores concorrentes juntas. Sua diferenciação está no aproveitamento das oportunidades e na inovação.
Na década de 80 o governo federal desregulamentou o setor de transporte por caminhão, o que possibilitou um maior crescimento da empresa, que mudou seus paradigmas saindo mais uma vez na frente da concorrência. Além de valorizar seus funcionários de uma forma mais democrática, a comunicação com os clientes é um ponto fundamental nas políticas da Schneider National.
A tecnologia da informação é outro pilar da estratégia da empresa, sendo pioneira em diversos serviços como o OmniTracs, um sistema de comunicação e posicionamento por satélite. A meta a ser alcançada é um gerenciamento de pedidos automático do inicio ao fim. Para isso a empresa vem investindo em parceria com outras empresas em produtos que otimizem o processo.

Perguntas do estudo de caso:
1) A vantagem competitiva da empresa está justamente em aproveitar as oportunidades ignoradas pelas outras empresas do ramo. Seu investimento em tecnologia da informação traz um retorno não somente na redução de custos, mas na motivação de seus funcionários, na satisfação de seus clientes.
2) A estratégia que a Schneider National adotou foi a de ser a líder do mercado, logo deve está na ponta em termo de PeD, o que vem sendo feito, através de investimentos em novos produtos, melhoramentos de processos.
3) Além da redução dos custos houve um expressivo aumento na rapidez dos processos, tendo uma boa aceitação de seus funcionários.
4) Teve de criar um setor especializado na área de TI, o Schneider Logistics, para fornecer os serviços de tecnologia da informação e gerenciamento de cadeia de suprimento a ela própria e a outras empresas, teve de estabelecer programas de treinamento da mão-de-obra.
5) A confiança foi bem sucedida sim, visto que os produtos que estão sendo desenvolvidos estão de acordo com a necessidade da empresa, além disso, os serviços já implementados obtiveram tanto sucesso que outras empresas do ramo estão adotando-os.

Capítulo 9

A General Motors faz um test drive na Internet

Apesar de A General Motors (GM) ser a maior fabricante de automóveis do mundo, com cerca de 386 mil funcionários em 50 países, possui uma estrutura enorme, rígida, obsoleta e fragmentada. A GM possui diversas marcas de veículos e também atua em empreendimentos fora da indústria automobilística.Com uma expressiva perda de marcado (na década de 70, a GM dominou 60% do mercado americano, e hoje ela domina apenas 28 % desse mercado) a GM optou por uma reorganização passando por enxugamento e adoção de uma infra estrutura mais simples e integrada. Além da concorrência, o próprio tamanho da GM se tornou um de seus maiores fardos. Os seus sistemas de informação era um emaranhado de procedimentos burocráticos, ela não tinha um sistema centralizado para coordenar as operações de computador de um departamento para outro. Cada divisão da empresa tinha seu próprio software e hardware, de modo que um grupo não podia se comunicar com o outro via computadores.A partir da década de 90, a administração da GM vem tentando padronizar e integrar seus sistemas, chegando a ter a maior rede de telecomunicações privada do mundo. Os vários softwares e hardwares foram padronizados, mas até hoje a empresa trabalha na simplificação da sua infra-estrutura de tecnologia da informação.
A GM tem varias iniciativas com o uso da internet.Venda de veículos on-line. No ano de 2000 a GM lançou um site na web onde os visitantes podem pesquisar as cores, opcionais e disponibilidade dos carros. Fabricando veículos sob demanda: Esse tipo de fabricação reduz os custos de estoque de veículos acabados e gera outras economias nos custos de produção, poupando 20 bilhões de dólares para a empresa. Localização sob pedido: A fabricação sob pedido ainda não é uma realidade. Então a GM exibe seu estoque na Net, de modo que os clientes poderão selecionar o carro que quiserem, independentemente de sua localização, e compra-lo por intermédio do revendedor local. OnStar: É um sistema munido de orientação, internet e comunicação a bordo, que podem ser acessados pelo painel. Os clientes devem pagar uma taxa de adesão do serviço OnStar, e também pagam todos os minutos de uso, o que gera receitas contínuas para a GM.

Perguntas do estudo de caso

1) Fabricação de carros, fabricação de sistemas de transmissão para uso médio e pesado, fabricação de satélites e comunicações e empreendimento financeiro especializado em financiar compras de veículos GM e hipotecas residenciais.

2) Os sistemas de informação da GM refletiam o emaranhado dos procedimentos burocráticos, rodando em equipamentos completamente incompatíveis. Desde a década de 90, a administração da GM vem tentando padronizar e integrar seus sistemas, com um imenso entrelaçamento de TI com todos os processos de negócios; é um catalisador para a GM reconstruir totalmente sua cadeia de suprimentos, transformando-se em uma empresa focada no cliente, tanto quanto em carros. Isso baseado na simplificação da arquitetura de informação e na infra-estrutura de TI da empresa.

3) A Ti foi responsável pela reorganização e reestruturação da empresa, provocando grandes mudanças na GM, desbastando o desperdício de uma organização excessivamente inchada. A empresa reduziu o tempo que leva para desenvolver e produzir um carro, eliminado custos

4) A empresa está abrindo muito o leque de investimento em TI, gerando muitos custos, e seu enfoque no cliente e sua preocupação em diversificar seus produtos e fornecer um melhor serviço estão sendo deixados de lado. A empresa deverá priorizar as etapas de seu processo que considera mais substancial a investimentos e também buscar aplicar a TI em atividades de serviços a clientes.

5) Tem que reduzir seu orçamento, bem como está sendo feito, mais apoiando seus investimentos em serviços e tecnologia , focando o cliente. Se houver essa atenção ao cliente e uma diversificação em suas atividades, haverá lucro para justificar os investimentos.

6) A forte oposição dos revendedores de carros, a necessidade de grande quantidade de estoque para suportar os pedidos instantâneos,o relacionamento interpessoal com o cliente, criando um laço de fidelidade e descobrindo os verdadeiros interesses de seus clientes, e também a falta de acesso total as tecnologias hoje disponíveis.

Capítulo 10
A mobilização da Frito-Lay para reembalar o conhecimento.

A Frito-Lay é a maior empresa fabricante de salgadinhos do mundo, detém 60% do mercado norte americano e atua em mais 120 países. A empresa é conhecida por seu gerenciamento e uma das pioneiras do setor no uso de tecnologia da informação. O uso de computadores de mão possibilitou à Frito-Lay oferecer a seus clientes maior capacidade de decisão possível, aprimorar previsão de produtos e o gerenciamento de estoques. Contudo, a empresa enfrentava um sério problema de no gerenciamento de banco de dados, seus programas eram fragmentados, o que impossibilitava uma compatibilidade geral com todas as áreas e filiais. Era impossível reunir dados quando necessário.
A empresa observou que não tinha capacidade de atender as demandas de empresas maiores que exigiam mais de sua estrutura. Assim, a Frito-Lay montou equipes nacionais para fornecer informações aos grandes clientes centralizados. Não tendo muito sucesso pois o trabalho era muito árduo, a empresa não tinha infra-estrutura disponível para tal tarefa, o que aumentou em 25% a rotatividade nas equipes.
Para resolver problemas de comunicação e atender maiores clientes a empresa desenvolveu um portal de gestão do conhecimento que tinha as funções de: organizar o conhecimento e facilitar sua obtenção, utilizar dados específicos de clientes e aumentar a colaboração em equipe. Após a implementação de um projeto piloto e correção dos erros apresentados, o novo portal – Costumer Comunity Portal – entrou em operação em janeiro de 2000. Tornou-se uma ferramenta valiosa de comunicação e a rotatividade da empresa caiu para zero.

Perguntas do estudo de caso:

1) A empresa atua em todo os Estados Unidos e em grande parte do mundo (120 países), um dos pilares de sua estratégia está em gerenciar as informações obtidas em cada localidade, e colocá-las à disposição da organização como um todo. O Costumer Comunity Portal vêm possibilitar tal integração e além disso, inclui os clientes em seu gerenciamento de conhecimento. Obtendo assim,os dados necessários, a qualquer tempo e em qualquer lugar.
2) Os problemas existentes eram bancos de dados fragmentados, indisponibilidade de informações quando necessário, dificuldade de compartilhar informações. Fatores que causavam tais problemas era falta de uma gestão integrada entre as inúmeras unidade da empresa, o que provavelmente ocorria por falta de uma infra-estrutura que interligasse todos os setores da empresa.
3) O Costumer Comunity Portal foi desenvolvido de acordo com as necessidades da empresa, logo, é ideal para o seu funcionamento. Os fatores atacados foram: desenvolvimento de uma infra-estrutura tecnológica, participação da equipe de vendas no desenvolvimento do projeto, treinamento dos funcionários para a utilização do sistema.
4) O CCP quando desenvolvido atendia às necessidades vigentes, o seu principal fator de sucesso será sua constante atualização. O mercado muda, as estruturas organizacionais devem mudar para acompanhar as tendências, logo, é imprescindível a constante modernização do sistema e além disso, do treinamento dos funcionários.

Capítulo 11
A BC Hydro Systems eletriza o campo dos serviços básicos

A BC Hydro é a terceira maior empresa de eletricidade do Canadá. Por oferecer um serviço ininterrupto e essencial à sociedade ela tem a necessidade de conhecer a localização de cada cliente e de cada interrupção de serviço, estando apta a corrigir todas as falhas rapidamente. Todos esses aspectos desses serviços requerem mapeamento que tradicionalmente era feito em papel e à mão. O mapeamento automatizado para gerenciamento de instalações começou na década de 70 com o desenvolvimento de informações geográficas (GIS). Originalmente os GIS eram utilizados para desenhar mapas e registrar localização de ativos e, então, de clientes. Na década de 90 a BC Hydro passou a utilizar tecnologia de informação geoespacial (GIT) que é mais sofisticado que os GIS. Sistemas GIT armazenam tudo sobre ativos da empresa, começando com sua localização. Um software geoespecial habilita o usuário a armazenar, relacionar, manipular e analisar dados espaciais, podendo exibir e analisar a conectividade dos objetos do mundo real armazenados em seu banco de dados. Ele oferece planejamento, projeto, construção, operação e manutenção mais eficientes e eficazes, com clientes mais satisfeitos. A BC Hydro desenvolveu muitos programas por si mesma, mas também utilizou softwares de uma série de empresas, entre elas a GE Smallworld que utiliza uma arquitetura aberta que habilita seus programas a se comunicar com outros softwares, como os sistemas corporativos que a BC Hydro desenvolveu. A BC Hydro usa seus registros de ativos para saber onde estão seus clientes, bem como onde estão localizadas as suas próprias instalações em relação a seus clientes e a localização de instalações de outros diretamente afetados pelas suas atividades. A BC Hydro desenvolveu um pacote de aplicativos chamado Power Grid para cuidar de questões ligadas à instalação de corredores, pesquisa de dados geográficos para localizar possíveis invasões de terras por parte da BC Hydro ou invasão de terras pertencentes à ela por outros, catalogar vegetação por variedade, auxiliar no planejamento de coberturas vegetais específicas, identificar efeitos provocados a jusante por qualquer volume de água que seja necessário liberar devido a precipitações excessivas entre outros. A empresa economiza muito com dados bidimensionais e tridimensionais e tem utilizado softwares puxar dados de clientes em atendimento telefônico. A empresa também tem sistemas para planejamento de distribuição, para alterações e atualizações de projeto e até mesmo para tributação

Perguntas do estudo de caso:
1) A empresa atua em todo Canadá , um dos pilares de sua estratégia está em gerenciar as informações obtidas em cada localidade, e colocá-las à disposição da organização como um todo. Os sistemas de mapeamento automatizado vêm possibilitar tal integração e além disso, inclui os clientes em seu gerenciamento de conhecimento. Obtendo assim,os dados necessários, a qualquer tempo e em qualquer lugar e uma economia grande por automatizar a grande maioria dos seus processos.
2) A estratégia empresarial da BC Hydro é automatizar seus processos para economizar tempo e recursos humanos, aumentando sua margem de lucro. A empresa gasta boa parte de seus recursos com pesquisas e desenvolvimento de novos softwares para aprimorar seus processos.
3) A empresa utiliza o SAD orientado por dados. Eles dão apoio à tomada de decisão pela permissão aos usuários de extrair a analisar informações úteis anteriormente ocultas em bancos de dados.
4) O uso de SADs tem sido efetivo por melhorar a qualidade do serviço prestado, aumentar a satisfação do cliente e cortar gastos à longo prazo. Além disso, a mensuração dos resultados é mais preciso e o estabelecimento de metas é feito de melhor forma com a análise dos dados armazenados pela empresa.

Capítulo 12
A APCO pode garantir seu futuro com um novo sistema?

A APCO é uma empresa que atua no campo de seguro de serviços automobilísticos e tem por meta administra contratos que cubram tanto as garantias dos automóveis quanto contratos de serviço. Seus contratos são, na verdade, apólices de seguro que cobrem os custos de conserto de veículos. A APCO não é um revendedor, nem uma prestadora de serviços, nem uma empresa seguradora. O que ela faz é acertar com diversas companhias de seguros as garantias e os serviços segurados. Uma vez vendidos os contratos, a APCO os administra por meio dos revendedores. Embora a empresa tivesse um crescimento vertiginoso, ainda havia um imenso potencial a ser explorando, pois uma boa parte dos contratos de seguros nos EUA e no Canadá eram vendidos por revendedoras de veículos, justamente seu campo de atuação. E foi o que aconteceu, por meio de grandes parcerias, a APCO passou a ter um problema que muitas empresas gostaria de ter, como lidar com tamanha ampliação do clientes a serem atendidos pela empresa. Suas aplicações de apólices revendedora-cliente como a apresentação de reclamações de consertos tornaram-se praticamente não-administráveis, bem como extremamente caras. Um elemento significativo do problema é que a APCO emite e administra centenas de diferentes apólices para milhares de contratantes de seguros, e todas são complexas. Revendedoras diferentes oferecem diferentes tipos e quantidades de serviços nesses contratos e todos os clientes devem selecionar o nível e tipo de serviço pelo qual pagarão quando fecharem seus contratos. A APCO enfrente muitos desses mesmos problemas com os milhares de contratos de marcas privadas que administra. O trabalho da APCO requer muitos documentos e consome muito tempo, encarecendo o processo. A APCO minimiza o número de contratos criando contratos genéricos. O processo está sujeito a muitos erros por ser manual, exigindo correções e acarretando em perda de tempo. O processo de reclamação é semelhante, interferindo, assim na capacidade da empresa de manter seus clientes e conquistas novos. As revendedoras de automóveis sustentam que a experiência de compra precisa se tornar mais amigável, pois os preços são altos. Por isso há uma preocupação em diminuir as tensões peço preço de compra, garantia e serviços. As revendedoras geralmente tem mais lucro com os serviços do que com a venda de produtos, logo, é interessante tornar a compra do produto atraente, mais acessível. A APCO considera que a web pode ser utilizada para acelerar todo o processo e prover um novo canal para conquistar e atender clientes e também reduzir custos. A meta é que os clientes não só com carros novos, mas com algum contrato assinado com a empresa.

Perguntas do estudo de caso:

1. A APCO atua nos EUA e no Canadá, sua estratégia baseia-se em tornar o produto atraente e acessível para que o consumidor faça a compra e usufrua dos serviços, que são a maior fonte de lucro da empresa. Os sistemas de mapeamento automatizado vêm possibilitar tal integração e além disso, inclui os clientes em seu gerenciamento de conhecimento. Obtendo assim, os dados necessários, a qualquer tempo e em qualquer lugar e uma economia grande por automatizar a grande maioria dos seus processos.
2. Processos e recursos humanos podem aumentar sua margem de lucro. A empresa gasta boa parte de seus recursos com pesquisas e desenvolvimento de novos softwares para aprimorar seus processos, pois deseja manter seus clientes e atrair novos.
3. Seus produtos podem ser vendidos com baixíssima margem de lucro, para que todos os compradores de automóveis assinem um contrato de seguro, pois os lucros da empresa são provenientes dos serviços de seguro, não das assinaturas de contratos.
4. Seus clientes estão satisfeitos? Eles acham o preço do produto e dos serviços cobrados justo? O contrato é eficiente e abrangente? O cliente confia na empresa? Se a empresa diminuir o preço do produto, a qualidade do serviço cai?
5. Mapearia os processos, faria uma análise dos gargalos da organização, que diminuem ou impedem o fluxo de informações na empresa, faria um alto investimento em TI e em negócios, para tornar a empresa mais ágil e seus negócios mais atraentes para o cliente.

Capítulo 13
Um novo projeto de cadeia de suprimento faz a nike correr para salvar a própria vida.

A Nike Inc. é a fabricante de calçados esportivos número um do mundo, com 500 mil funcionários em 55 países e vendas que chegam a 40 por cento desse mercado. Entre 1996 e 1999, a empresa passou por uma fenomenal explosão de crescimento, tendo suas vendas anuais atingindo 9 bilhões de dólares em 2000. Mesmo assim, durante 2000 e 2001 a Nike defrontou-se com problemas financeiros e sua reputação foi seriamente abalada.
Uma razão desses problemas é a superprodução de alguns tênis impopulares e a subprodução de estilos mais vendáveis. Segundo a empresa, tanto seu novo software de cadeia de suprimentos quanto a i2 Technologies, fabricante desse software, são os culpados por tais erros de produção.
A Nike recorreu a i2 porque queria recorrer reagir mais rapidamente às mudanças do mercado de tênis; para tanto, deveria ser capaz de programar a produção e iniciar uma nova linha de tênis em uma semana, em vez de demorar um mês inteiro depois de observadas as alterações de demanda. Uma vez que o sistema ajudaria a prever a demanda, a empresa poderia planejar e controlar melhor a produção de produtos já existentes. Assim, poderia reduzir rapidamente a produção de modelos cujo estilo tivesse ficado Dora de moda, ficando com menos calçados indesejados e aumentando, ao mesmo tempo, sua produção de estilos cuja demanda estivesse crescendo.
O elemento chave do projeto i2 era ajudar a prever rapidamente mudanças no mercado. Além disso, também se destinava a automatizar processos, a fim de tornar eficiente o modo como a Nike fabricava, despachava e vendia seus tênis e, conseqüentemente, reduzir custos operacionais.
Contudo, esse tipo de software ainda causa dúvidas. È muito pequeno o número de empresas que pode provar qualquer lucro real advindo de seus sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Além disso, projetos de cadeia de suprimentos são caros e consomem muito tempo.

Perguntas estudo de caso

1) O modelo de negócios e a estratégia empresarial da Nike analisado a partir dos modelos de cadeia de valor e de forças competitivas, nos mostra que as nike voltou sua estratégia para a informatização e automatização da sua cadeia de suprimento, buscando assim minimizar prejuízos advindos de problemas relacionado a produção.

2) Os problemas que a nike encontrou quando instalou o software de cadeia de suprimentos i2 podem ser classificados em problemas muito graves, graves e não muito graves. O grande problema era a implementação desse programa, e o outro problema que a nike estava tendo era que estavam produzindo tênis impopulares que não estavam mais satisfazendo o mercado.

3) Teve um papel fundamental para esse fracasso no sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos, pois ela era responsável pela melhora desse sistema, mas, no entanto, a i2 não conseguiu ser eficaz na implementação deste sistema, não alcançando o resultado esperado pela nike.

4)A nike gerenciou muito mal o projeto i2, pois como pode ser visto pelo estudo de caso, a nike falhou, pois ela tinha a responsabilidade de estar sempre fiscalizando a implementação e colaborando para facilita-la, porém isto não ocorreu.

5)A culpa é tanto da nike como da i2, pois eles não souberam trabalhar em equipe, gerando um grande problema na hora de implementar o projeto, que por sua vez foi criado com o intuito de gerenciar a cadeia de suprimentos, mais ele não conseguiu alcançar a sua finalidade.

6) Os riscos do projeto de cadeia de suprimentos são muitos, desde o início do projeto eles já existiam. Esses riscos eram imensos, pois a empresa estava precisando muito melhorar o gerenciamento da cadeia, e como os problemas não foram melhorados, os riscos que podiam acontecer e que eram de grande escala acabaram por acontecer, tanto por culpa da nike como da i2. Para evitar esses problemas eu teria implantado, desde o seu início, uma comissão que estaria sempre analisando o que já foi feito com o que deveria ser feito.

7) Com esse grande e brilhante estudo de caso eu aprendi muitas coisa, mais a principal delas foi que não se deve contratar a i2 para implantar um sistema de gerenciamento de cadeia de suprimentos em sua empresa, e quando você for implantar um software como esse você deve lembrar que esses tipos de programas podem trazer mais problemas não forem adequados certamente a situação.

Capítulo 14
O Desastre do World Trade Center: quem estava preparado?

Com a implosão das torres, a perda de equipamentos do setor financeiro foi imensa. É evidente que a questão mais vital para muitas empresas foi a perda de pessoal. As organizações diretamente atingidas nem mesmo sabiam quem tinha sobrevivido ou onde estavam os sobreviventes porque quase nenhuma delas mantinha listagens de funcionários nem informações de contato seguras e acessíveis sobre eles.
Enquanto muitas empresas perderam grandes quantidades de dados no ataque, uma equipe de tecnologia recém-formada da Morgan Stanley declarou que suas instalações no WTC eram provavelmente umas das instalações de escritório mais bem preparadas do ponto de vista da recuperação do sistema de dados.
A gigantesca corretora de títulos Cantor Fitzgerald, perdeu seus escritórios e 700 de seus 1000 funcionários. Todavia eles conseguiram transferir quase imediatamente suas funções para seus escritórios de Connecticut e Londres, e os corretores começaram a acertar negociações por telefone. A despeito de suas imensas perdas, a empresa surpreendentemente reiniciou suas operações em apenas dois dias, parcialmente com ajuda de empresas de backup, software e sistemas de computador.
A bolsa de valores Nasdaq parece que teve maior sucesso. Ela não tem nenhuma sala de negociações, e sim uma vasta rede com mais de 7000 estações de trabalho em cerda de 2500 lugares, todas conectadas a sua rede por meios de no mínimo 20 pontos de presença (POPS). Os POPS, por sua vez estão dupla ou triplamente conectados a rede principal e as centrais de dados em Connecticut e Mariland. Graças a seu sistema de alto grau de redundância, a Nasdaq estava bem preparada para o desastre. Ela tinha solicitado a muitos de seus gerentes que portassem dois telefones celulares, para o caso de o telefone normal e um dos celulares não funcionarem.
Primeiramente a Nasdaq montou uma central de comando em seu escritório da Times Square, mas, como a implosão das torres destruiu as centrais de comutação telefônica conectadas com aquele escritório, o pessoal essencial foi deslocado rapidamente para um hotel próximo. A administração imediatamente atacou a questão do pessoal criando um sistema de localização de executivos, com nomes e números de telefones de todos os funcionários e uma lista dos que ainda estavam faltando. Em seguida, começou a avaliar as instalações de seus setores reguladores e de negociações das empresas de trading. Ao mesmo tempo, o pessoal de segurança foi colocado em alto estado de alerta quanto a tentativas de invasão do prédio ou da rede. A Nasdaq descobriu que seus sistemas distribuídos funcionaram muito bem, enquanto sua rápida recuperação comprovava a necessidade de manter duas topologias de rede.

Perguntas do estudo de caso
1. A perda de equipamentos do setor financeiro foi imensa. É evidente que a questão mais vital para muitas empresas foi a perda de pessoal. As organizações diretamente atingidas nem mesmo sabiam quem tinha sobrevivido ou onde estavam os sobreviventes porque quase nenhuma delas mantinha listagens de funcionários nem informações de contato seguras e acessíveis sobre eles.
2. Razoavelmente preparadas.
3. A Nasdaq montou uma central de comando em seu escritório da Times Square, mas, como a implosão das torres destruiu as centrais de comutação telefônica conectadas com aquele escritório, o pessoal essencial foi deslocado rapidamente para um hotel próximo. A administração imediatamente atacou a questão do pessoal criando um sistema de localização de executivos, com nomes e números de telefones de todos os funcionários e uma lista dos que ainda estavam faltando.
A administração do BONY havia feito arranjos para reverter o processamento por computadores para centrais fora de Nova York em casos de emergência, mas não havia conseguido cumprir esses planos. Deliberadamente, o banco tinha planejado adotar níveis diferentes de backup para funções diferentes. O backup do processamento de títulos do governo, por exemplo, era feito por um segundo computador que podia dar prosseguimento as operações instantaneamente.


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