Fayol e a Escola do Processo Administrativo

26 de Maio de 2013 MVMN Resenhas 12217

FAYOL e a Escola do Processo Administrativo
Jules Henri Fayol foi o fundador da Teoria Clássica. Viveu de 1841 a 1925. Passando pelas consequências da Revolução Industrial e depois da I Guerra Mundial. Foi engenheiro, entrou para uma empresa metalúrgica a Commanbault onde desenvolveu toda a sua carreira.
Fayol parte do principio que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:
1. Funções técnicas-produção, manufatura;
2. Funções comerciais – compra e venda;
3. Funções financeiras – procura e utilização de capital;
4. Funções de segurança - proteção e preservação dos bens e pessoas;
5. Funções contábeis – registros, balanços, custos e estoques;
6. Funções administrativas – planejamento, organização, comando, coordenação, e controle, tais funções coordenam e sincronizam as demais funções da empresa.
Os gerentes são responsáveis por coordenar o trabalho dos outros funcionários da empresa. A seguir, estão descritos os 16 deveres de um gerente e apresentadas às definições do seu papel segundo Fayol.
1. Assegurar a preparação dos planos e sua execução;
2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa;
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única;
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços;
5. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa;
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal;
7. Definir claramente as obrigações;
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade;
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados;
10. Usar sanções contra faltas e erros;
11. Manter a disciplina;
12. Manter a unidade de comando;
13. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral;
14. Supervisionar a ordem material e humana;
15. Ter tudo sob controle;
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Os Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: é o direito de dar ordens e o de esperar obediência; e responder pelas consequências dos próprios atos e decisões.
3. Disciplina: e respeito às normas estabelecidas
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
5. Unidade de direção: um só chefe para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Interesse geral: os interesses setoriais devem subordinar-se aos interesses maiores.
7. Remuneração do pessoal: deve ser justa com base em fatores externos e internos.
8. Centralização: equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe.
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.
10. Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal
12. Estabilidade do pessoal: quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, melhor.
13. Iniciativa: faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
14. Espírito de equipe: harmonia e união das pessoas em torno de propósitos comuns.
Drucker e a administração por objetivos
Teve sua origem na década de 1950 nos Estados Unidos com Peter F. Drucker, considerado o seu criador, em seu livro A Pratica da administração, ele enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreas-chave, como:
Participação de mercado
Inovação
Produtividade
Recursos físicos e financeiros
Rentabilidade
Desempenho e aprimoramento gerenciais
Desempenho e atitudes dos trabalhadores
Responsabilidade politica
Shewhart e o ciclo de Deming
O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
1. Plan (planejar) : estabelecer objetivos , procedimentos e processos necessários para atingir os resultados.
2. Do (executar) : realizar, executar as atividades.
3. Check (avaliar) : avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado,
4. Act (agir) : Agir de acordo com a avaliação, corrigindo desvios ou reforçando a ação, e recomeçar o processo.
PMI e Guia do PMBOK
O PMBOK é um guia que explora três conceitos centrais, e tornou-se referência para estudiosos e praticantes do mundo dos projetos, é um catalogo de ferramentas, e não deve ser aplicado em todos os projetos. Os três conceitos centrais são:
Ciclo de vida- podem ser finitos ou temporários, pode ser divido em fases com começo meio e fim.
Processos da administração dos projetos- são cinco processos interligados, iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle.
Áreas do conhecimento da administração- Administração do escopo, Administração do tempo ou prazos, Administração dos custos, Administração da qualidade, Administração de recursos humanos, Administração das comunicações, Administração dos riscos, Administração de suprimentos.
Planejamento e controle no mundo atual
Planejamento e controle tornaram-se parte importante do trabalho dos administradores e estão dentro de muitas organizações e operam em três níveis principais:
Planejamento estratégico – projeção analise SWOT, portfólios, governança corporativa.
Planejamento funcional – contábil e financeiro, marketing, recursos humanos, logística, gestão integrada (EPR).
Planejamento operacional- objetivo de manutenção e aprimoramento, planos permanentes e temporários, cronogramas e orçamentos de projetos e operações, planos de projetos, administração por processos.
Estudo de caso: Telelatina
Respostas das questões:
1. Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organização, execução e controle da mudança que a Telelatina fez.
Durante o processo é possível identificar diversas falhas, nas funções administrativas, mas houve bom planejamento, pois foram estabelecidos os objetivos da empresa, especificando a forma como seriam alcançados, desenvolvendo um plano de ação para atingir as metas traçadas. Na organização, a grande falha foi não mesclar pessoas de mais conhecimento com os jovens de alto potencial. Não observaram também que a implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as mudanças pretendidas. Criou-se grande resistência por parte dos demais colaboradores internos, oque inviabilizou implantar as ações traçadas nos seis meses anteriores e isso comprometeu todo o projeto de reestruturação da Telelatina.
2. Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e formas de controle, organização da equipe e etapas da execução.
Devemos rever a coordenação e liderança do projeto, é necessário envolver os gestores mais antigos de cada área e discutir com os grupos os novos processos que serão adotados. Depois devem ser multiplicadas para as equipes as bases da nova metodologia de trabalho para quebrar resistências e garantir comprometimento de todos, devemos realizar reuniões periódicas com os responsáveis das áreas no intuito de levantar os números da empresa pós-projeto e acertar as falhas, para motivar os envolvidos, promoveríamos premiações constantes a cada meta alcançada.
3. Você conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso para relatar a seus colegas.
O caso da Schincariol em 2003, quando lançou uma nova versão de sua cerveja, com o “Experimenta”, a campanha publicitária foi a melhor já vista no mundo das cervejas, o produto tinha tudo para conquistar uma fatia grande de mercado, mas houve falha em sua distribuição devido a grande demanda do produto no mercado, não havia produto para vender, e nem davam conta de distribuir o que as fabricas produziam, houve falha na execução e controle do projeto.
4. Faça uma síntese, com base em sua experiência e neste estudo de caso, sobre os fatores críticos de sucesso no processo de administração.
Para obter sucesso em qualquer ação corporativa é necessário seguir etapas como: Planejar, Organizar, Executar, Liderar e Controlar, contudo, a chave está na efetividade das ações e na interação entre elas. É indispensável no processo administrativo que suas bases sejam estabelecidas e dirigidas por líderes capacitados, em sintonia com os princípios da boa administração e que consigam integrar todos os recursos que possui, quer seja material ou humano, de forma que sintonize todos na busca do objetivo comum.
Max Weber e a Teoria das Organizações
Organizações são grupos sociais formais e sua existência se deve, de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio de ações coordenadas de grupos de pessoas, como grupos sociais primários; as famílias, amigos, vizinhos, voluntários, artistas, que são chamados de informais, e os grupos sociais secundários; é uma categoria que abrange os grupos formais como, por exemplo, o governo o maior deles, como em todo grupo a definições de objetivos, recursos, divisão de trabalho e processos, algumas organizações formais são regidas por regulamentos e burocracias, criando direitos e obrigações.
As organizações formais são muito importantes e muitos cientistas dedicaram-se a estuda-las, como por exemplo:

MAX WEBER- tipo ideal de burocracia
Segundo MAX WEBER as organizações baseiam-se em leis em função do interesse das pessoas e não para satisfazer caprichos de um dirigente, as organizações apresentam três características principais que são:
Formalidade-sistemas de normas autoridade definida pelas leis, leis que estipulam direitos e deveres, as leis criam figuras de autoridades, todos são iguais perante a lei.
Impessoalidade-nenhuma pessoa é empregado da outra, são governadas pelo cargo que elas ocupam todas as pessoas seguem a lei.
Profissionalismo-formadas por funcionários, funcionários renumerados para sua subsistência as burocracias funcionam como sistemas de subsistência para os funcionários.
AMITAI ETZIONI- tipologia nas organizações, tipos de poder.
Segundo ETZIONI as organizações são unidades sociais, para ele a três tipos de organizações, três tipos de poder, três tipos de contrato psicológico, que são:
Coercitivas-objetivo controlar o comportamento, obediência sem questionamento baseiam-se em punições exemplo: prisões, hospitais penitenciários, campos de concentração.
Organizações utilitárias- objetivo obter resultados por meio de barganha, obediência interesseira, baseia-se em recompensa, exemplo: Empresa de negócios.
Organizações normativas- realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam, disciplina interior baseiam-se em crenças e símbolos exemplo: Organizações religiosas, politicas universidades e hospitais.
Estruturas de dupla obediência- combinação de poder normativo e coercitivo, normativo e utilitário, e coercitivo.
BLAU E SCOTT-organizações com base nos títulos benificiários
Desenvolveram outro modelo de interpretar as organizações, devem ser agrupadas em categorias estruturadas de acordo com o beneficiário da organização, quatro categorias de participantes que podem se beneficiar:
Os próprios membros das organizações- clubes, associações, cooperativas.
Proprietários ou dirigentes- Empresas
Clientes- hospitais, universidades.
Sociedade em geral-estado e governo
CHARLES PERROW, ROBERT K. MERTON E WILLIAM ROTH- disfunções organizacionais
Particularismo- interesses de grupos externos, amizade ou interesse material.
Satisfação de interesses pessoais- contratar parentes, negócios com empresas da família.
Excesso de regras- muitas regras, exigências para realizações de atividades, processos burocráticos.
Hierarquia e individualismo- divide responsabilidade e atravanca o processo decisório, vaidades, luta pelo poder.
Mecanicismo- cargos limitados, situações alienantes.
Interrupção do fluxo de informação- executivos que tomam decisões separadas do que a executam.
Desestimulo a inovação-Intermediários não tem interesse em que os subordinados revelem talentos
Indefinição de responsabilidade- quanto mais subordinado mais importante é o chefe.
Modelos de organização
Na década de 60 pesquisas sobre as organizações permitiu a identificação de modelos alternativos ao tipo weberiano:
Dependente de regras- burocracia modelo mecanicista, as tarefas são especificadas e precisas, hierarquia de controle, responsabilidade de coordenação pertence à alta administração, valoriza a lealdade e a obediência.
Dependentes de pessoas- pós-burocracia, modelo orgânico, organização flexível, redefiniçao de tarefas, condições ambientais dinâmicas, organogramas de pouco utilidade.
Estudo de Caso: Criatividade versus regulamentação
Respostas das questões:
1. De que forma a inovação se encaixava nos planos do novo presidente para a empresa?
Para ele a inovação é parte da identidade da Acme, porém ele optou pela reestruturação da empresa, essa reestruturação baseava-se em enxugar o quadro de funcionários e na melhoria da qualidade de alguns produtos.
2. Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar à Acme? Qual modelo de organização o novo presidente estava pretendendo implantar? Até que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a Acme atua?
O presidente encontrou um modelo de organização utilitária, também havia um caráter normativo em relação à liberdade de criação, sem grandes imposições, o presidente pretendia implantar o modelo coercitivo, pois tinha o caráter de controle interno, esse modelo é adequado à Acme, visto que se trata de uma empresa que atua com uma enorme linha de produtos, e controlar produtos, administração e recursos da empresa são imprescindíveis neste ambiente organizacional. No setor de inovação apenas deveria haver maior tolerância e flexibilidade para não acontecerem grandes impactos.
3. Gastar o dinheiro demais para inovação pode ser algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique outra possibilidade.
A disfunção presente é o “particularismo” devido à grande disponibilização de verba para inovação, sem planejamento. Após a chegada de McCoy pode-se perceber que era possível, mesmo com cortes em gastos obter bons resultados.
4. Se você trabalhasse na área de inovação da Acme, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
Devido a essas mudanças serem bem extremas, os funcionários criaram muita resistência em adotar, a nova política da empresa. Além disso, provavelmente haveria certa tensão devido às demissões, os colaboradores teriam que ser conscientizados quanto às novas políticas.
5. Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou tecnologia da informação da Acme, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
A primeira impressão seria a drástica mudança, porém, pensando em longo prazo iriam chegar à conclusão que essa maneira de lidar com os negócios é mais correta devido ao maior controle do fluxo de caixa, assim evitando investimentos inadequados.
6. Você preferiria trabalhar na área de inovação da Acme ou em outra área? Justifique sua resposta. Faça um resumo das preferencias e justificativas de seus colegas de grupo.
Gosto da administração como um todo, trabalhar na área de inovação faz parte do trabalho de todo bom administrador, pois são essas inovações que fazem com que possamos vencer os desafios de administrar.
7. Em resumo, qual o impacto previsível dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovação da empresa?
A capacidade de inovação da Acme vai cair, pois os limites impostos são comprometedores à área. Mas isso vai gerar, em longo prazo, uma maior estabilidade e comprometimento dos seus funcionários, permitindo que a empresa se mantenha no mercado.


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